在行動商務、共享經濟、物聯網等新科技、新商機的挑戰下，可能今天還是消費者鍾愛的大企業，明天市場就瞬間被翻盤。但不是新創公司就代表發展了無新意嗎？ 大公司又該如何思考創新？波士頓顧問公司合夥人暨董事總經理徐瑞廷認為，對傳統的大公司來說，重點不只是了解未來到底有哪些新的模式，而是面對不停變動的環境，大公司該如何面對挑戰。
（圖說：波士頓顧問公司合夥人暨董事總經理徐瑞廷認為，面對不停變動的環境，過去當紅的公司，都被新興的企業取代。照片來源：郭涵羚攝影。）
新舊事業衝突，大公司難從根本創新
在今天由《數位時代》主辦的「未來商務展」的「未來商務趨勢論壇」中，徐瑞廷表示，科技和商業模式的創新，讓曾經地基穩固的大公司面臨快速的環 境變化和挑戰。在變動加劇的環境裡，大公司有時會決定「不動」，選擇等待，但其實不改變的成本要比以前更高。在明知「不動」會帶來負面影響的情形下，大公 司卻依然不動的原因，往往是「動不了」。
「在大公司裡，新興事業通常會和既有事業衝突。」徐瑞廷解釋，由於既有的事業通常已經有一個穩固的獲利模式，即使要發展新興事業，也會碰到公司資源和人才分配的衝突，讓新興事業很難成功。在大公司裡待久的人，往往思考也會被限制在公司的框架內，無法真正做到創新。
另一方面，大公司通常會希望不管做什麼事之前都要計劃周全，但要求精確計劃的文化不利於新興事業的成長，新興事業無法提出獲利的保證或證明時，往往就胎死腹中。因此大公司往往只能作小幅度的改變，難以從根本做創新。
大公司想創新的五個思考角度
徐瑞廷以波士頓顧問公司的經驗表示，他認為大公司要面對改變，要以五個角度來思考：
（圖說：徐瑞廷以波士頓顧問公司的經驗表示，他認為大公司要面對改變，要以這五個角度來思考。照片來源：許文貞攝影。）
1. 以用戶為中心（Customer Centricity）
大公司相較於新創業者，在消費者分析上，可以做得更全面。徐瑞廷解釋，新創公司常常是從自己或認識的人的經驗中尋找創新的點，但參考的資料就有限。大公司可以考慮仔細的做更全面的消費者分析，找到強度夠高的痛點來切入。
2. 創新分析（Innovation Analytics）
對於高度仰賴科技的公司來說，創新分析格外重要，例如專利、學術研究報告等。
3. 情境分析（Scenario Planning）
過去的情境分析大部分是做線性的分析，例如分析最好的、最壞的、以及最可能的狀況。但在波士頓顧問公司有一個「未來實驗室」，則是針對不同的「大趨 勢」（mega trend）做情境分析，例如「未來使用機器人的場景愈來愈多」或是「人口老化」，要強迫大公司想像這樣的世界。
4. 自毀工作坊（Self-destruction Workshop）
徐瑞廷表示，他認為公司應該要想像「自我毀滅」的狀況，做腦力激盪。「例如，如果我們公司三年後將從地球上消失，會是因為什麼原因？或是，如果我是雷軍，我要怎麼打倒象印？甚至是，如果郭台銘進到我的產業或我的公司，他會怎麼做？」
5. 雙面兼具（Ambidexterity）
研究指出，企業以本身的資源面對科技和商業模式的變化的能力，可以區分為保持現階段利潤的「應用型能力」和要獲得未來生存能力的「探索行能力」，企 業若要長期生存，最好是兩種能力兼具。「我建議大家可以去看《Your Strategy Needs a Strategy》（暫譯：《你的策略有什麼策略》）這本書。」
後數位時代的生存法則：體驗設計
IBM 大中華區互動體驗戰略、創意與設計部負責人 Luis Alberto Chiang Carbonell 也在論壇中指出，對現在的企業而言，數位化不是「目標」，而是基本條件。大部分的客戶都會期待現在的公司會提供數位化的互動體驗。「在後數位時代，企業要 怎麼生存？」
（圖說：IBM 大中華區互動體驗戰略、創意與設計部負責人 Luis Alberto Chiang Carbonell 也在論壇中指出，後數位時代，企業應該要提供考的「體驗設計」。照片來源：許文貞攝影。）
Luis Alberto Chiang Carbonell 表示，現在是「體驗經濟」的社會。過去是對面對大眾市場，如今應該要改成提供個人化體驗，以人為中心。企業應該要思考如何運用數位技術，結合商業和設計，開發出好的「體驗設計」。
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